Наставничество. Обучение на рабочем месте

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Наставничество. Обучение на рабочем месте». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Что такое наставничество, зачем оно нужно компании

2. Развитие системы наставничества

3. Заинтересованность наставника

4. Способы передачи профессионального опыта

5. Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

6. Организация системы наставничества в компании

7. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

8. Что такое менторинг и в чем его отличие

9. Портрет идеального Наставника

10. Американская и европейская модель наставничества в образовании

Поколение X — термин, который применяют к людям, родившимся в период примерно с 1965 по 1986 год. Представители российского поколения Х застали развал СССР, перестройку, стали свидетелями взрывного развития технологий.

Что такое наставничество, зачем оно нужно компании

В деловом обороте наставничество на предприятии — это вид обучения, направленный на передачу знаний и опыта от квалифицированного работника новичку либо действующему сотруднику, осваивающему новый сложный участок работ. Того, кто учит, называют наставником, а обучаемого, как правило, стажером или наставляемым.

Передача знаний осуществляется в следующем порядке:

разъяснение порядка действий для выполнения работы, показ их на практике;
фактическое выполнение преподаваемых действий новичком под наблюдением опытного коллеги;
последующая обратная связь, при необходимости, корректировка ошибок.

Главное отличие от иных методов обучения — минимизация теоретической части и упор на демонстрацию практических навыков и умений.

Для составления подробного профиля должности наставника, описывающего идеального кандидата на эту роль, требуется разработка системы формализованных критериев, которые впоследствии служат метрикой для отбора кандидатов. В отличие от упомянутых выше компетенций, они могут быть индивидуальны для каждой организации.

При создании системы наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он работает только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Иными словами, для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга.

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов. Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила. Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Развитие системы наставничества

Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента. Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.

В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

4.1. Наставник обязан:

4.1.1. Знать трудовое законодательство.

4.1.2. Изучать личностные качества сотрудника (стажера), его интересы и увлечения, образ жизни и поведение. Принимать участие в разработке и реализации комплексной программы изучения личности сотрудника (стажера).

4.1.3. Оказывать всестороннюю помощь сотруднику (стажеру) в овладении профессиональными навыками, своевременно выявлять и устранять ошибки в трудовой деятельности наставника.

4.1.4. Воспитывать у сотрудника (стажера) дисциплинированность и исполнительность, проявлять требовательность и принципиальность в вопросах соблюдения законности и норм профессиональной этики.

4.1.5. Отчитываться по результатам наставнической работы с сотрудником (стажером), участвовать в подготовке заключения о проверке соответствия занимаемой должности стажера по результатам испытательного срока.

4.2. Наставник имеет право:

4.2.1. Знакомиться с персональными данными сотрудника (стажера) с соблюдением требований и условий, предусмотренных трудовым законодательством в целях защиты персональных данных работника.

4.2.2. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о создании необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей.

4.2.3. Участвовать в аттестации сотрудника (стажера).

4.2.4. Вносить предложения руководителю структурного подразделения, в котором работает сотрудник (стажер), о его поощрении, наложении на него дисциплинарного взыскания, перемещении по службе.

Способы передачи профессионального опыта

текучесть персонала в первый год после трудоустройства, длительность в освоении профессиональных знаний, отсутствие системы контроля процесса передачи опыта и адаптации.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Цель: вовлечение персонала в эффективную реализацию процессов предприятия, закрепление на рабочих местах и, как следствие, повышение мотивации персонала и производительности труда, а также оптимизация прямых и косвенных затрат предприятия, выделенных на подготовку (обучение по основной профессии и смежным видам деятельности и др.), подбор и кадровое делопроизводство в результате увольнений.

Задачи:

быстрое освоение сотрудником своих профессиональных обязанностей и достижение установленных показателей результативности деятельности, приемлемых для подразделения (предприятия);
формирование лояльности нового сотрудника в отношении организации;
установление у работника оптимальных для деятельности в подразделении (на предприятии) сотруднических отношений в коллективе, за счет вхождения в неформальную структуру коллектива и освоения схем взаимодействия с коллегами других структурных подразделений;
освоение основных норм корпоративной культуры подразделения и предприятия в целом, правил внутреннего трудового распорядка;
снижение дискомфорта в течение первых дней работы;
снижение текучести персонала в первый год после трудоустройства;
экономия времени руководителей на обучение вновь поступивших или переведенных сотрудников через делегирование процесса адаптации руководителю стажировки или наставнику.

Формальные требования (1 этап отбора):

Стаж работы по направлению (должности, профессии) не менее 2-х лет;
Положительные результаты аттестации (проверки знаний по направлению, должности или профессии);
Желание сотрудника быть наставником.

Оценка компетенций (2 этап отбора):
эмпатия, ориентация на людей;

проактивность;
корпоративность (лояльность);
коммуникативные способности;
ориентация на результат;
стрессоустойчивость;
умение управлять мотивацией;
контроль;
планирование (целеполагание);
интеллектуальные способности;
способность соблюдать нормы и правила.

Инструменты оценки — прогностическое интервью, структурированное интервью, личностные опросники, диагностические методики.

Далее будущие наставники должны пройти тренинговую подготовку в «Школе наставничества».

Как готовят наставников?

Подготовка наставников осуществляется по программе «Школа наставничества».

Цели программы:

формирование профессиональной идентичности: осознание себя в роли наставника;
единое понимание наставниками целей и задач адаптации, организации процесса адаптации на предприятии;
развитие и поддержание в актуальном состоянии квалификационных характеристик наставников за счет изучения эффективных методов и технологий наставнической деятельности;
повышение мотивации и снижение профессионального выгорания опытных сотрудников за счет обучения, передачи и обмена опытом, повышения компетентности в области подготовки сотрудников.

Тренинг (3 дня) включает в себя теоретические блоки, упражнения на закрепление знаний, деловые и ролевые игры, дискуссии в малых и больших группах, диагностику и самоанализ ключевых компетенций наставника.

Тематические блоки тренинга:

система наставничества и понятие «наставник»;
методы обучения взрослых людей. Специфика обучения, приемы и техники формирования ЗУН;
система развития сотрудников. Основные ошибки в деятельности наставника и способы их минимизации;
ключевые компетенции наставника, необходимые для подготовки и развития нового сотрудника. Анализ зон роста;
основные функции наставника как руководителя. Контроль. Мотивация.
действующая система адаптации на ПАО «ТАГМЕТ». Нормативные документы, регламентирующие процесс адаптации;
трудовое законодательство.
экономика и организация труда;
социальное партнерство;
промышленная безопасность и охрана труда;
система обучения на ПАО «ТАГМЕТ».

Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

Нужно помогать наставникам методически и технически. Как именно будет проходить передача опыта в компании, зависит от ее особенностей. На производственном предприятии пожилой рабочий показывает молодому свое мастерство непосредственно на станке, инженер в проектном бюро — дистанционно на чертеже в электронном виде, опытный юрист может рассказать о тонкостях профессии на семинаре и вебинаре. Все варианты подходят, если они работают. Задача эйчара и руководителя — вместе с Советом наставников понять возможности и составить план передачи опыта. В этом нужно заручиться поддержкой Совета наставников

Моральное поощрение не менее важно, чем материальное. Лучше всего эту задачу выполнит конкурс лучших наставников. Сделайте его ежегодным и вручайте лидерам программы наставничества небольшие подарки и грамоты. Разработайте критерии лидерства: например, лучшие показатели подопечных (новичков), их отзывы, количество успешных подопечных, минимальная текучесть среди молодых сотрудников. Не забывайте освещать результаты в корпоративных СМИ.

Кто именно на производственном предприятии вправе стать инструктором для новеньких оговаривается в положении о наставничестве.

Прежде всего, этот человек должен непросто занимать соответствующую должность, на которую претендует стажёр, но и подходить по следующим параметрам:

внимательность и ответственность в выполнении своей работы;
хорошие показатели в МВО;
опыт работы по своей профессии не менее трёх лет;
стаж работы на предприятии не меньше года.

Кроме того, наставник должен иметь личное желание заниматься обучением молодого сотрудника, так как навязывание инструкторства против воли является нарушением трудового кодекса.

Чтобы стать куратором, желающим получить данную должность необходимо написать соответствующее заявление. Именно от всех имеющихся заявлений и положения о наставничестве руководство предприятия в дальнейшем отталкивается, выбирая наиболее подходящую кандидатуру.

Оплату за проделанную работу инструктор получает по завершении обучения, при этом важно, чтобы новый сотрудник с отличием усвоил предоставленный ему материал и был принят в штат. Если после наставничества молодой специалист так и не смог повысит уровень квалификации, что послужило отказом в принятии на работу, то предприятие вправе отказать куратору в выплате вознаграждения.

Кроме личных устремлений и желания проявить себя, основной заинтересованностью специалистов, осуществляющих кураторскую деятельность, является получение гонорара за проделанную работу.

Вознаграждение за наставничество полагается всем инструкторам, а размер оплаты оговаривается между работодателем и нанимателем до подписания приказа о назначении.

Однако положение о наставничестве включает ряд факторов, которые могут послужить основанием для исключения сотрудника от кураторской деятельности:

по прошествии определённого времени не наблюдается прогресса;
больше 20% обучаемых работников не были приняты в штат организации;
инструктор увиливает от выполнения обязательств;
многочисленные жалобы стажёров (более 30% от всех обучающихся).

Испытательный срок при приеме на работу назначается всем сотрудникам. Как составляется должностная инструкция бухгалтера по зарплате — читайте здесь.

Чтобы не допустить исключения и получить полагаемое вознаграждение, наставнику следует приложить максимум усилий в обучении нового персонала.

Образец положения о наставничестве:

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

консультирование новичка;
введение его в корпоративную культуру фирмы;
наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
составление плана профессиональной адаптации;
организация обучающих мероприятий;
поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
демонстрация положительного примера для подражания.

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

дополнительным вознаграждением;
улучшением статуса;
возможностью развить навыки управления;
другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Получение профессиональной подготовки основано на передаче информации, которая в теории обучает будущего труженика определенным навыкам. Конечно, для закрепления пройденного материалы, студенты проходят несколько практик, но они призваны всего лишь усилить процесс усваивания полученных данных, и не более.

А ведь каждая компания имеет свою специфику, которая сказывается на всех этапах трудовой деятельности — от того же режима занятости, до круга обязанностей.

Естественно молоденький специалист с новеньким дипломом готов исполнять большинство заданий, и даже со рвением, пока не обнаруживает, что его представления о характере будущей работы весьма отличаются от реальности. А ведь существует еще масса негласных правил, действующих на всех предприятиях — от соблюдения субординации и корпоративной этики до вероятных переработок, к которым готовы не все.

Именно поэтому при приеме на работу нового специалиста его закрепляют за более опытным сотрудником, который не только вводит в курс дела и рассказывает о порядках принятых в учреждении, но и делится практическим опытом при выполнении ежедневных обязанностей.

Ведь это только кажется, что отчет по тем же использованным материалам сделать просто, но ведь нужно знать, у кого взять накладные и какие материалы реально использовались за отчетный период, а какие куплены впрок.

Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия. Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации. Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).

Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:

«Я скажу — ты послушай» → «Я покажу — ты попробуй» → «Сделаем вместе» → «Сделай сам — я подскажу» → «Сделай сам и расскажи, что сделал»

На всех этапах важна поддержка наставником и доверительное общение. Конечно, нужно учитывать, что в любом обучении и сопровождении присутствует человеческий фактор, и каждый эксперт работает в своей манере: кто-то является мастером объяснений, кто-то прекрасно передает кейсы, а кто-то блестяще организует практику. Специалисты выделяют три модели общения между наставником и подопечными: общение-коррекция, общение-поддержка и общение-снятие психологических барьеров.

Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:

Назначьте координатора.
Создайте документацию, регламентирующую действия наставников и обучаемых сотрудников: положение, план мероприятий, оценочные бланки, тесты и т.д. (да, это новый объем бумажной работы, но без управленческой прозы здесь не обойтись).

Австрийско-российский проект, посвященный наставничеству и реализованный при поддержке межвузовского исследовательского центра «Новая дидактика» — утвердил, что сопровождение молодых учителей должно ориентироваться на их потребности:

Введение в школьные будни (передача рабочего места, знакомство с пространством школы).
Включение в учительское и ученическое сообщество (все основано на уважительном отношении).
Испытание самого себя (самостоятельный выбор методик, первые успехи на уроках).
Самореализация себя как учителя (полное проявление своего потенциала в решении профессиональных задач).

Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:

Высокий уровень лояльности к организации.
Понимание всех внутренних систем работы.
Большой профессиональный опыт.
Желание быть наставником(!).
Готовность инвестировать свое время в развитие коллег.
Умение давать обратную связь и конструктивную критику.
Способность обучаться самому и стремление к личностному, профессиональному росту.
Умение находить общий язык с коллегами.
Проявление лидерства.
Бесконфликтность.

Разумеется, наставников нужно мотивировать, и, как в любой другой мотивации педагогов, есть материальные и нематериальные стороны вопроса.

Материальное поощрение может предусматривать, например, единовременную выплату в размере 10-15% к окладу за каждого подопечного, регулярные выплаты в размере 5% к окладу, ежеквартальные премии. Все это, разумеется, в случае демонстрации подопечным высоких результатов. Вариантов нематериального поощрения — множество: повышение авторитета, должностные повышения, дополнительные отпускные дни и многое другое. В идеале создается такая корпоративная культура, в которой наставничество воспринимается не как обременение, а как почетная миссия.

Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.

Менторинг — это техника передачи опыта и умений в атмосфере поддержки для преодоления определенного вызова. Первый менор — точнее Ментор (имя заботливого учителя-новатора) — упоминается аж в гомеровской «Одиссее». Важно: менторинг главным образом направлен на подготовку сотрудника (менти) к руководящей должности.

Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.

Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.

Отличия менторинга от наставничества:

Подготовка не просто рабочих кадров, но высококлассных специалистов.
Нет явного разделения на обучающего и обучаемого. Ментор, как правило, только задает тон «благородного профессионализма», делает наводящие замечания и подталкивает менти к управленческим выводам и значимым решениям.
Акцент на долгосрочном личностном развитии (а не краткосрочных задачах), помощь в определении направления этого развития.
Передача не только профессиональных лайфхаков и корпоративных стандартов, но также ценного личного жизненного опыта. Это помогает менти понять свое место в компании, в профессии.

Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно. В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.

Основные критерии эффективности наставничества:

Достижение поставленных целей.
Одобрение и позитивный настрой всех участников.
Высокие рабочие показатели подопечных.
Полное соответствие поведения подопечных с занимаемой должностью.
Экономическая эффективность.

Достичь высоких результатов по всем критериям невозможно без простоты, активности и показательности внутри системы.

Как выразился знаменитый профессор, писатель и эксперт в области управления Дэвид Майстер, наставничество является инвестицией в долгосрочное развитие организации, ее «здоровьем». Мировая позитивная практика это подтверждает.

Положение об аттестации сотрудников (бланк).doc
Должностная инструкция инструктора-дактилолога (бланк).doc
Должностная инструкция начальника отдела подготовки кадров (бланк).doc

Доступно только подписчикам

Положение об аттестации сотрудников (образец).doc
Должностная инструкция инструктора-дактилолога (образец).doc
Должностная инструкция начальника отдела подготовки кадров (образец).doc

В статье расскажем о сути наставничества. Объясним, как выбирать наставников и внедрить систему в организации так, чтобы она не была формальностью.

Организация системы наставничества в компании

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
права и обязанности контактирующих сторон;
формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
сферы обсуждения;
временной промежуток взаимодействия;
мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

1. Ахметова С. Г. Новые образовательные технологии в организации неформального обучения персонала компаний // Креативная экономика. 2012. № 7. С. 98-104.

2. Невская Л. В., Эсаулова И. А. Система развития инновационного кадрового потенциала предприятий // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2013. № 21. С. 72-76.

3. Сотников Н. З., Сотникова С. И. Профессиональная карьера работников: стратегический подход к развитию талантов // В сборнике: Управление талантами и трансформация корпоративной культуры»; Материалы международной конференции. Под редакцией О. Б. Алексеева, Э. В. Галажинского, А. О. Зоткина. 2016. С. 22-27.

4. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

5. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. № 2. С. 80-98.

Оно сочетает в себе признаки как коучинга, так и преподавательской деятельности. Преподаватель обучает, а эффективную обратную связь дает коуч. В совокупности эти два процесса способствуют как профессиональному, так и личностному развитию обучаемого. Менторство может применяться для выявления и развития ключевых ценностей и убеждений человека. Таким образом, с помощью менторов можно корректировать систему внутренней мотивации и модель поведения человека. В рамках организации менторство рассматривается как наставничество для наставников. То есть, менторы – это те же наставники, но более высокого уровня, которые могут

Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно.

В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников.

Однако здесь есть два ограничения.

Первое: знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности (например, сфера высоких технологий), необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

Здесь кроется второе ограничение: наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению, так называемое «knowledge management». Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию (здесь необходимо сделать оговорку, что в организации обязательно должен быть мастер, обладающий экспертным уровнем владения навыками, который готов и может проводить наставническую работу, и на него приходится не более 2–3 человек обучаемых);
в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Эффективность работы наставника напрямую связана с тем, насколько правильно выстроена система взаимосвязей между ним, его подопечным, другими сотрудниками и руководителями. У них должно установиться единое видение и в восприятии реальности и для поведения в требующих решения ситуациях. Только в этом случае передаваемые знания и навыки будут иметь практическое воплощение.

Разделяемое видение ситуации достигается при наличии у обеих сторон системы мотивов, побуждающих их к совместным действиям, например:

Наставник

Подопечный

самоутверждение

проявление власти

воспитание

ответственность

беспокойство

патернализм

поднять авторитет

поддержка, взаимопомощь

повысить рейтинг, статус

одобрение руководства

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА: РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

В контексте наставничества стоит начать с того, что меняется сам работодатель, выступая в максимально активной позиции.

Вопрос кадрового «голода» стоит остро в принципе — и в особенности, если речь про рабочие специальности. К сожалению, их сложно назвать престижными: это, в свою очередь, сказывается на рейтинге популярности профессии у молодых людей. Но и те, кто делает осознанный выбор развивать сферу промышленности — выпускаются во многом оторванными от реальности: не знают современного оборудования, технологий, требований к конструкторской документации.

Нестандартные конструкции — ЗУМПФы, бункеры, дымоходы — требуют максимально высокой квалификации от сотрудников ИТР-состава (инженерно-технические работники) и специалистов в цеху. Поэтому система наставничества на заводе — с момента его основания. Это позволяет брать специалистов даже без опыта, и взращивать внутри организации.

Как происходит процесс ввода в рабочий процесс. На планерке закрепляем за новым сотрудником тех, чья специфика связана с тем же направлением. Опытные специалисты помогают быстрее освоиться и начать работать эффективно. С каждым работаем индивидуально — нам важно, чтобы люди были заряжены «энергией» завода: несли ответственность и доводили начатое до конца. После этапа стажировки организуем экзамен, по результатам которого принимаем решение, готов ли новый работник самостоятельно участвовать в рабочем процессе.

Также новые сотрудники участвуют в разработанных преподавателями вузов интенсивах для нашего завода. В любом случае, это всегда комбинация обучения в рамках предприятия и дополнительного образования. Мы отслеживаем актуальные программы повышения квалификации и оплачиваем только за счет предприятия, без заключения дополнительного контракта со специалистом. Эти знания монетизируются в дальнейшем в рамках нашего предприятия, повышая его эффективность.

Развивает и наставляемого, и наставника. Обучение молодого специалиста — часто про взаимообмен и возможность делиться опытом. В «СтройМК» перед выходом на пенсию каждый «старожил» может подготовить себе смену, что невероятно важно как возможность передать бесценные знания. Кроме того, такие инициативы как наставничество мы дополнительно поощряем.
Командообразование. Тесное взаимодействие сплачивает коллектив, помогает молодым специалистам быстро вникнуть в рабочий процесс и стать частью команды.
Быстрое погружение. Стажеры отрабатывают навыки под контролем наставника, получают моментальную обратную связь. Такой формат учитывает индивидуальные особенности и профессиональные компетенции начинающего специалиста — это сильно ускоряет процесс погружения.
Экономический эффект для бизнеса. Выражается в минимизации ошибок: новый сотрудник получает возможность внедриться как можно быстрее в производственный цикл и расти профессионально. А значит, и повышают эффективность компании.
Корпоративный принцип lifelong learning дает сотрудникам компании ощущение стабильности, уверенности в завтрашнем дне, создает комфортную и развивающую среду.

Благодаря наставничеству:

новые сотрудники быстрее приступают к самостоятельной работе в организации;
новички быстрее достигают показателей, которые необходимы для успешной работы организации;
новые сотрудники делают меньше ошибок на первых этапах своей работы благодаря быстрой реакции наставника, его поддержке в решении сложных рабочих задач;
экономится время руководителей на обучение новых сотрудников;
повышается качество подготовки и квалификации персонала;
наставники получают опыт управления персоналом, поощряются доплатой за хорошую работу, за свой богатый опыт и знания;
снижается текучесть кадров за счет уменьшения числа сотрудников, не прошедших испытательный срок.

Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно. Но в общем случае наставник, кроме непосредственно обучения сотрудника новым обязанностям и новой работе, занимается следующим:

обучает человека правилам делового общения, сложившимся в компании стандартам и традициям;
разрабатывает план теоретического и практического развития нового сотрудника;
выявляет проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника;
выносит предложения о поощрении обучаемого, о его перемещении по карьерной лестнице;
готовит характеристику (отзыв) по итогам наставничества с целью принятия руководством решения об успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока или же о необходимости увольнения сотрудника.

Что такое менторинг и в чем его отличие

Отличия менторинга от наставничества:

Подготовка не просто рабочих кадров, но высококлассных специалистов.
Нет явного разделения на обучающего и обучаемого. Ментор, как правило, только задает тон «благородного профессионализма», делает наводящие замечания и подталкивает менти к управленческим выводам и значимым решениям.
Акцент на долгосрочном личностном развитии (а не краткосрочных задачах), помощь в определении направления этого развития.
Передача не только профессиональных лайфхаков и корпоративных стандартов, но также ценного личного жизненного опыта. Это помогает менти понять свое место в компании, в профессии.

Портрет идеального Наставника

Личность Наставника играет ключевую роль в успешном или отрицательном результате адаптации нового сотрудника. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до нового сотрудника. Отсюда следует, что далеко не каждый человек способен исполнить функции Наставника. Помимо отличного владения профессиональными навыками, Наставники должны обладать знаниями в области общезаводской документации, являться носителями ключевых ценностей корпоративной культуры, а также обладать целым рядом личностных качеств.

Ключевыми личностными качествами для хорошего Наставника являются: ответственность, целеустремленность, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приемами коммуникации и высокой самоорганизации. Также Наставнику необходимы мотивационные навыки, так как ему необходимо заинтересовать, «зажечь» своего подопечного, ведь интерес к работе увеличивает мотивацию нового сотрудника и делает обучение наиболее эффективным.

Случается так, что руководитель подразделения назначает Наставником наиболее опытного на определенном участке сотрудника, имеющего большой стаж, что не всегда верно. Наставник, кроме опыта и знаний, должен обладать навыком слушать и слышать, быть терпимым и доходчиво объяснять. Приведу основной набор критериев, по которым можно оценить идеального Наставника:

Приверженность корпоративным ценностям. Обладание высоким уровнем вовлеченности.
Наличие системного представления о работе своего подразделения и предприятия в целом.
Обладание значительным опытом работы и знаниями в своей профессиональной деятельности.
Желание быть Наставником. Опасно, когда Наставничество воспринимается как дополнительная нагрузка, это сказывается на качестве обучения. Важно искреннее стремление помогать подопечному.
Способность передавать знания, а это означает умение структурировать свой опыт и четко и последовательно излагать информацию. Также необходимо быть способным к конструктивной критике.
Навыки мотивации, способность заинтересовать.
Навыки влияния на других.

Бытует мнение, что Наставник передает знания и навыки выполнения конкретных незнакомых ранее операций/задач, и в этом его основные функции. Это неверный подход. Исходя из описания портрета идеального Наставника, мы уже понимаем, что функции Наставника значительно шире, чем могут думать многие сотрудники, которые столкнулись с Наставничеством. Кроме передачи знаний и навыков в непосредственной профессиональной деятельности, функции Наставника включают:

Приобщение новичка к корпоративной культуре, с передачей правил делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
Выявление проблемных мест в профессиональной подготовке специалиста и проработка этих узких мест;
Повторение сложных вопросов в части освоения знаний общезаводской документации;
Обучение поиску и получению необходимой для работы информации;
Поддержка и эмоциональное поощрение новичка в сложный для него период;
Предоставление устной характеристики обучаемого по завершению адаптационного периода;
Передача полученного опыта Наставничества коллегам в компании.

Американская и европейская модель наставничества в образовании

По мнению Дэвида Клаттербака, автора исследовательской работы «Каждый нуждается в наставнике: забота о таланте в вашей организации», существует две модели наставничества: американская и европейская.

Американская организация системы наставничества в образовании построена на том, что старший по возрасту или обладающий более высоким статусом человек помогает своему протеже. Если исходить из этой концепции, то наставником может быть непосредственный руководитель наставляемого.

Обучение происходит в одностороннем порядке – протеже перенимает опыт старшего товарища, прислушивается к его советам и наставлениям, учится у него. В этом и состоит задача наставника. Американская модель носит название «Спонсорское наставничество», но применять ее достаточно сложно из-за трудной роли наставника.

В данном случае он выступает перед своим подопечным одновременно в трех ролях: учитель, руководитель, наставник.