Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.
Пусть дело касается продаж и отдела из трёх специалистов. Вспоминаем всё, что уже узнали. Смотрим на таблицу ниже.
|
Взаимодействие с клиентом
|
Удержание клиента
|
Количество проданного товара в месяц
|
Способность к саморазвитию |
|
|
Федор |
3 |
2 |
1 |
0 |
|
Катя |
2 |
1 |
0 |
3 |
|
Петр |
1 |
0 |
3 |
2 |
Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников
Определяя миссию своей компании, стратегию развития, основные цели и задачи, руководство неизбежно встает перед определением стержневой (ключевой, основной) компетенции организации, которая отражает ресурсы и возможности бизнеса, обеспечивающие его конкурентоспособность. Стержневая компетенция организации определяет требования к профессиональным навыкам и социальным характеристикам сотрудников, призванных реализовать основную компетенцию компании для выполнения миссии организации.
Внедрение модели компетенций — это запуск механизма преобразования «неэффективных» сотрудников в «эффективных».
Одним из важнейших элементов модели компетенций являются базовые компетенции. Это понятие часто объединяется как синоним с «ключевыми квалификациями», а также Soft Skills — «мягкими навыками». Они могут быть восприняты как набор умений и навыков, квалификаций, запаса знаний и поведенческих характеристик, необходимых для успешного взаимодействия в современном деловом мире.
Существуют профессиональные компетенции, а также компетенции, владение которыми необходимо каждому работающему человеку, живущему в стремительно развивающемся информационном обществе. Примерами тому являются:
- управленческие компетенции;
- организационные навыки;
- коммуникативные навыки;
- умение проводить презентацию;
- умения, необходимые для управления проектами;
- умение работать в команде;
- надежность;
- ответственность;
- умение продвигать дело и влиять на людей;
- интернациональность.
Чем меньше у работника необходимых для работодателя базовых компетенций, тем сложнее компании соответствовать изменяющимся требованиям современного профессионального мира.
Часто все же остается неясным, какие именно компетенции для данной позиции необходимы. В этом иногда может помочь описание должностных обязанностей — правда, только в том случае, если оно выполнено достаточно подробно. Обычно группа консультантов вместе с руководителем определяет компетенции для руководителя и для его сотрудников, определяет зоны ближайшего развития, опираясь на имеющиеся сильные стороны. Затем составляется план (Assessment-развитие) с определением степени развития каждой из компетенций и выбирается инструментарий. Умение работать в команде проявляется при применении таких методов отбора, как Ассессмент-центр, когда соискателям вместе приходится решать общую задачу в Динамичном режиме, проявляя умение взаимодействовать в команде.
Методика внедрения модели базовых компетенций включает:
- определение и конкретизация стандартов поведения;
- оценка рабочего места(профиля позиции);
- донесение компетенций до всех сотрудников организации;
- обсуждение в группах, согласование;
- аттестация, оценка персонала.
Инструментарий оценки и развития базовых компетенций:
- Assessment Centre
- план assessment-развития
- тренинг для менеджеров
- сессии, семинары, конференции
- аттестации персонала — обобщение, создание программы индивидуальных и корпоративных компетенций для менеджеров компании.
За последние годы значение базовых компетенций значительно возросло. Сегодня социальная компетентность является одной из составляющих общей квалификации специалиста. Профессиональные знания устаревают с поразительной быстротой и становятся неактуальными, поэтому могут быть только одним из двух столпов квалификации. Другой «гибкий» навык готовность к «пожизненному» обучению — поддерживает профессиональные знания в актуальном состоянии.
Опыт работы и анализ эффективности проведенных программ обучения позволяет утверждать, что применение обучающих программ как инструментов развития персонала эффективно только при системном подходе к обучению (например, при создании корпоративной модели компетенций, внедрении системы управления реализацией стратегии или управления по целям). Практика эпизодического, бессистемного обучения, не связанного с решением конкретных стратегических задач, приводит к обоюдному разочарованию результатом как заказчика, так и исполнителя услуг.
Формирование единого понятийного аппарата
Вторым направлением будет большая методическая работа. В идеале нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.
Попробуем проделать это на примере. Можно взять любую специальность, но мы попробуем что ни будь из мэйнстрима, например – Маркетолог. В нашей структуре это верхний уровень т.е. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:
Маркетолог — специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.
Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:
Маркетинг — это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. Т.е. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.
Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т.к. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.
Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т.е. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.
Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т.е. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:
-
Мышление;
-
Клиентоориентированность;
-
Коммуникации.
Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.
Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).
Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).
Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:
Публичные выступления — это навык ораторского искусства т.е. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.
Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.
Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.
Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быть: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.
Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:
Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.
Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):
-
«Динамика для аудитории»
-
«Вопросы аудитории»
-
«Нешаблонная реакция»
-
«Дозирование информации/интрига»
Топ-3 компетенции руководителя
Быстрые темпы развития бизнеса и гонка конкурентных игроков выставляют новые требования к личности, компетентности руководителей и специалистов.
Руслан Лэлайс, руководитель образовательных проектов SRG-ECO, в качестве лидирующих на сегодняшний день компетенций руководителя выделяет следующие:
- Компетентность — наличие знаний, опыта и навыков, нужных для эффективной деятельности в заданной предметной области;
- Осведомленность — сочетание интереса, озабоченности и обеспокоенности в отношении полученной информации, которая побуждает человека действовать нужным образом в контексте определенной обстановки;
- Информированность — поток информации, который не приводит к действиям или изменению поведения.
Развитие высококлассных специалистов: кейс OBI
Основная задача руководителя заключается в развитии компетентности и осведомленности у своих сотрудников. Дмитрий Поляк — руководитель службы охраны труда и окружающей среды OBI Russia на вебинаре поделился принципами совершенствования навыков специалиста:
Шаг №1: Определение квалификации и личных качеств — The Predictive index. При подборе кандидата в OBI Russia заранее пытаются понять, что из себя представляет будущий работник: его психологию, навыки, личностные качества, какие из них можно в перспективе развить и использовать во благо компании. Например, специалист любит работать самостоятельно, сидеть с документами, тогда становится очевидно, что дать ему работу в команде — это ошибочное решение.
Шаг №2: Постоянное обучение. Нельзя закидывать работника всевозможными курсами, надо выявлять зоны развития и давать обучаться именно тому, что интересно специалисту.
Шаг №3: Наставничество. Стандартно адаптация идет на протяжении 3 месяцев, человека нужно постепенно вводить в компанию и ее процессы, помогать, а не отправлять в свободное плавание.
Шаг №4: Повышение лидерских и менеджерских качеств. Это происходит с помощью развивающих проектов, которые позволяют выделить перспективные зоны развития конкретного работника. Важно помнить, что лидерские качества нужно совершенствовать единицам, а не всем подряд.
Также на вебинаре Дмитрий Поляк дал 5 советов специалистам по охране труда на тему того, как повысить умения и навыки команды:
- Будьте личным примером для своей команды: если начальник выходит на стройку без каски, то почему работник должен быть в ней?
- Вовлекайте сотрудников в свои процессы: даже если это не их задачи, но заметна тяга или склонность сотрудника к определенной деятельности, то дайте ему возможность посмотреть на вашу работу, чтобы у него был стимул развиваться и стремиться к конкретной цели;
- Позволяйте работникам получать дополнительную информацию, это позволит им заинтересоваться чем-то новым и всесторонне развиться;
- Поощряйте инициативность;
- Хвалите прилюдно, ругайте один на один.
Принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin: наставничество
Главенствующий принцип развития специалистов по охране труда в Leroy Merlin — наставничество. Спикером от компании на вебинаре была Анна Румянцева, руководитель службы охраны труда.
В Leroy Merlin за новым сотрудником закрепляются 2-3 наставника: первый — основной, который будет сопровождать работу новичка даже после окончания стажировки; второй — сотрудник или сотрудники, которые в офлайн или онлайн формате стажируют только на первых порах работы.
Также каждый работник проходит онлайн-аттестацию, в комиссии которой состоит РСОТ/ВСОТ/МОТ/СОТ (руководителя службы охраны труда/ ведущего специалиста по охране труда/ менеджера по охране труда/ специалиста по охране труда). Комиссия задает работнику конкретные кейсы и оценивает уровень их выполнения.
Hard skills, soft skills
Hard skills ― узкоспециализированные профессиональные навыки, которые нужны для решения конкретных задач.
Для учителя такой компетенцией будет глубокое знание своего предмета, для журналиста ― умение работать с информацией, а для маркетолога ― понимание рекламных инструментов, чтобы продвигать бренд, компанию, товары и услуги.
«Жесткие» навыки формируются только в процессе обучения и основываются на технических знаниях.
В большинстве случаев наличие hard skills ― это основное и обязательное условие при подборе персонала. Однако исследования последних лет показывают, что такой подход уже неэффективен.
Ученые из Гарвардского университета оценивают влияние «жёстких» навыков как слабое. Они считают, что такие умения обеспечивают лишь 15% успеха человека в своей отрасли. В корпорации Google сотрудников отбирают так, чтобы получались смешанные группы.
Soft skills ― общие вспомогательные навыки, в первую очередь социальные. В эту категорию включают внимательность, способность к быстрому обучению, умение ладить с коллегами и начальством, адекватное отношение к критике.
«Мягкие» навыки ценятся специалистами выше по двум причинам.
Развить компетенции этой группы через обучение почти невозможно. Soft skills определяются личностными особенностями человека и вырабатываются в течение всей жизни, начиная с детства. Приобрести «жёсткие» навыки в большинстве случаев можно за несколько месяцев.
Другая причина ― высокое влияние soft skills на успех человека в профессиональной деятельности. От степени развития этих умений зависит, насколько хорошо сотрудник усваивает информацию и желает обучаться.
К «мягким» навыкам относят мотивированность, отсутствие которой всегда влечет за собой снижение эффективности.
Сущность оценки персонала по компетенциям
Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.
Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.
Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:
— по достигнутым результатам (управление по результатам),
— по выполнению функций (аттестация деятельности),
— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).
Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:
1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.
2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.
3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.
4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.
5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.
6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.
7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.
8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.
9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.
Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.
Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.
Таблица – Оценка компетентности по уровням
| Уровни | Поведенческие проявления |
| А. Уровень мастерства | Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности |
| Б. Уровень высокой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях |
| В. Уровень базовой компетентности | Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях |
| Г. Уровень ограниченной компетентности | Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе |
| Д. Уровень некомпетентности | Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать |
Оценка компетенций сотрудника, пример которого приведен выше, может стать наглядным пособием при проведении подобной процедуры во многих компаниях.
Также в качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию:
Допустим, сотрудник был принят в качестве менеджера по продаже автомобилей, но он не обладает высоким уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но при этом уровень его знаний в логистике и умении анализировать систему продаж выше среднего. В результате его показатели по продажам машин достаточно низкие — к примеру 3 балла по результативности труда и столько же по личностным характеристикам, а по профессионализму 5 баллов и по психоанализу тоже.
В подобной ситуации при наличии должности аналитика или экономиста, сотрудник может быть переведен с предложением дальнейшего обучения и карьерного роста до начальника отдела экономического планирования.
Или еще один пример:
Секретарь-референт может не только скрупулезно заниматься подготовкой документов и формированием архива, но и иметь дополнительные знания в области психологии, а также ведении кадровой документации, что позволит ему выполнять обязанности и кадрового работника, а с после прохождения курсов повышения квалификации по менеджменту управления персоналом и начальника отдела кадров.
В условиях реальной экономической жизни человека нельзя назвать полностью автономным ведь, прежде всего, его карьерный рост зависит от системы в которой он находится, то есть от организации в которой он работает и от того, насколько грамотно реализуется в ней управленческая и кадровая политика.
Именно поэтому оценка компетенции каждого сотрудника так важна.
Ведь с помощью этого метода возможно не только выявить сильные слабые стороны работника, но и с подвигнуть его к самореализации на той должности, которая позволит раскрыться потенциалу в полном объеме.
Профессиональные компетенции – что это
Когда речь идет о компетенциях, имеются в виду прежде всего навыки и знания, которыми обладает сотрудник, а также его черты характера. Все это влияет на продуктивность работы специалиста и говорит о его манере и стиле ведения дел.
В развитии компетенций заинтересованы как работник, так и работодатель – в таком случае специалист может претендовать на высокооплачиваемую работу, которую к тому же будет легко найти, пользу он принесет и компании, в которой трудится.
- труд профессионала более эффективный, нежели работника с низкой квалификацией;
- компетентный сотрудник разбирается в смежных отраслях, глубоко вникает в работу организации и оказывает влияние на будущее компании;
- сотрудник, обладающий высоким уровнем знаний, всегда может подставить плечо, на него может опереться руководитель – таким образом в организации всегда есть кадровый резерв.
В итоге персонал с развитыми компетенциями позволяет предприятию занять лидирующие позиции на рынке, вести конкурентную борьбу с другими фирмами в своей отрасли. Что для этого нужно сделать?
Подумайте, какие поведенческие черты у вас есть, которые соотносятся с основными должностными обязанностями для должности, которую вы надеетесь получить.
- приспосабливаемый — применяет знания к новым обстоятельствам
- внимание к деталям — проверяет важные детали, гарантирует отсутствие неожиданностей или пробелов в необходимой информации
- ровный темперамент — контролирует эмоции, не отвечая на негативное поведение
- гибкость — приспосабливается к изменениям, оставаясь сосредоточенным на целях
- инициатива — остается активным, предлагая улучшения и решая проблемы
- новаторский — ищет новые способы совершенствоваться и расти; открыт для пробовать новое
- многозадачность — комфортное совмещение нескольких проектов и приоритетов
- настойчивый — доводит проекты до их завершения, проявляя настойчивость даже при столкновении с препятствиями или препятствиями
Специфические компетенции компании
Страницы карьеры компании иногда предоставляют информацию о желаемых компетенциях. Обязательно посетите веб-сайт любой компании, с которой вы подаете заявку на работу, чтобы узнать, что вы можете узнать об их основных компетенциях.
- Федеральное бюро расследований (ФБР) перечисляет основные компетенции, которые, по их мнению, должны обладать кандидаты, на веб-сайте fbijobs.gov. Их необходимые компетенции включают сотрудничество, общение, лидерство и многое другое.
- Основные сведения о компании Microsoft также публикуются в Интернете. В их компетенции, помимо прочего, входит создание команды, ориентация на клиента и признание разнообразия.
Субъекты оценки – лица, осуществляющие ее проведение. Целесообразность привлечения субъектов оценки с точки зрения ключевых кадровых ситуаций показана в таблице, где «+» — данный субъект может выступать в качестве основного, «+ –» — возможно подключение данного субъекта, «-» — привлечение данного субъекта не целесообразно (Табл.2.2).
Таблица 2.2
|
Субъект оценки |
С1 |
С2 |
С3 |
|
Руководитель |
+ |
+ |
+ |
|
Сотрудники кадровых служб |
+ |
+ |
+ |
|
Внешние специалисты |
+ |
+ – |
+ |
|
Коллеги |
– |
+ |
+ – |
|
Подчиненные |
– |
+ |
+ – |
|
Клиенты |
– |
+ |
+ – |
После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение, по использованию конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении правил поведения при проведении оценки.
Последний шаг подготовительного этапа оценки персонала – подготовка персонала компании к предстоящей процедуре оценки. В литературе не удалось найти практически ничего по данному вопросу, хотя, на мой взгляд, ему нельзя не уделять должного внимания. Это, в первую очередь, относится к проведению текущей периодической оценки сотрудников, так как, претендуя на вакантную должность (ситуации С1 и С3), работники должны быть готовы к тому, что им предстоит пройти процедуру оценки. Особенно актуальной подготовка персонала к предстоящей оценке представляется при ее проведении в организации впервые, так как создание системы оценки, как и любое нововведение, требует преодоления сопротивления персонала.
Аттестация представляет собой специфический метод оценки персонала с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.
Вот небольшая справка об истории вопроса в России – что нужно знать компетентному HR-у, чтобы быть в теме. Посмотрите, не пропустили ли вы чего-нибудь.
1990-е гг.:
в русскоязычной HR-практике появился и закрепился этот новый термин. Стало неясно, что делать с отечественной традицией употребления термина «профессионально-важные качества». В 1993г. Спенсеры (западная традиция) издают свой бестселлер «Competence at Work», в 2005-м она появляется на русском языке.
2009г.:
профессор МГУ Ю.К. Стрелков собирает Круглый стол. 45 психологов высшей квалификации (кандидаты и доктора наук), члены ЭСПП, обсуждали и оценивали 16 определений термина «компетенции» по 7 различным шкалам. Полученный куб данных прошел огонь, воду, кластерный и факторный анализ. Результаты представлены в статье Т.Ю. Базарова, А.К. Ерофеева, А.Г. Шмелева «Коллективное определение понятия «компетенции»: попытка извлечения смысловых тенденций из размытого экспертного знания», 2014г. Спойлер: всё сложно. Но с ПВК разделить удалось. Если коротко, ПВК – это усредненные качества, важные для профессии в целом (например, для всех бухгалтеров). А компетенции – качества, важные для сотрудника (бухгалтера) конкретной компании. А также, несмотря на различия во взглядах на определение, участники сошлись на том, что измеряются они всегда комплексом методик.
Мнение научного руководителя HT Lab:
«По моему впечатлению от контекстуального употребления этого термина, им можно называть примерно… всё. Это и ЗУНЫ, и ПВК, и социальные установки, помогающие соблюдать определенные нормы той или иной корпоративной культуры и т.д.. В этом и удобство этого термина и, одновременно, концептуальная эклектичность. Предельная»
А. Г. Шмелёв, из записей на форуме ЭСПП, 2021г.
2012.:
продолжая инициативу Минобрнауки, Московская школа управления Сколково запустила исследование «Форсайт компетенций 2030», которое ознаменовало дальнейшую проработку темы «компетенций будущего». Профессиональное сообщество осознает, что мало определять необходимые здесь-и-сейчас критерии оценки персонала. Нужно предугадывать запросы рынка труда, особенно для новых и высокотехнологичных индустрий. По материалам этого масштабного исследования был создан «Атлас новых профессий».
2014г.:
единственный научный журнал в России, в котором выходят статьи об оценке персонала – «Организационная психология» – посвятил весь 4-й номер за 2014г. компетентностному подходу.
2016г.:
проведены два масштабных исследований по теме.
Преимущества и недостатки метода
Учитывая, что оценка компетенций позволяет решить и экономические, и кадровые проблемы на предприятии, применение сего метода оценки является целесообразным несмотря на ряд недостатков.
В частности, минусом данной программы оценки является:
- субъективный подход к оценке со стороны специалистов проводящих оговоренную оценку;
- использование в качестве идеала профессиональных стандартов, которые предоставляют лишь базу необходимых требований без учета специфики отдельно взятых компаний;
- отсутствие базы для сравнения результатов с целью сравнения показателей и формирования идеальных требований.
И при этом преимуществами оценки компетенций являются:
- возможность формирования профиля включающего в себя только те навыки, знания и квалификацию, которые требуются для отдельно взятой компании;
- возможность предусмотреть дифференцированный отбор, то есть отделив технические профиль от управленческого;
- простота и доступность метода;
- возможность проводить оценку на регулярной основе и при этом формировать базу для сравнения, которая впоследствии может быть использована для создания идеального профиля.
То есть оценка персонала по компетенциям позволяет создать наиболее оптимальный вариант требований не только к действующим сотрудникам, но и к будущим кандидатам на вакантные должности, причем с учетом и норм закона, и специфики компании.
Что представляет собой метод оценки персонала «360 градусов»? Информация — в нашей статье. Про инструменты адаптации персонала читайте тут.